雷士夺权之“苹果版”：乔布斯VS吴长江
雷士照明创始人、董事长吴长江今年5月悄然离去，而随后又轰轰烈烈地欲打将回来的连续剧，是沉闷炎热夏天的一杯热饮，看得过瘾。这不禁让人想起了苹果公司传奇创始人乔布斯当年无奈离去的故事。
那是1985年5月，乔布斯与时任苹果CEO约翰•斯卡利(John Sculley)的争斗白热化，他们抛给董事会和高管团队的问题是：留我还是留他？斯卡利是乔布斯请来的CEO，来到苹果仅两年根基未稳，而乔布斯则像是个在自家游乐场玩耍的孩子，横冲直闯肆无忌惮。当时苹果的董事会和高管团队大多是乔布斯一个个请来的，他们对这位传奇创始人的优点和缺点都很了解，但出乎意料的是，他们决定由斯卡利掌权，而虚化乔布斯。
悲愤交加的乔布斯计划做“叛军领袖”，发起一场夺权运动。他把自己的计划告诉了一些当时和他走得较近的同事，但消息很快传到了斯卡利耳朵里，他迅速和其他董事会成员联系争取支持。那些曾经被乔布斯当成父辈的董事们此时却都“抛弃”了他，纷纷出面“以公司利益为重”劝阻乔布斯，于是他的“叛乱计划”胎死腹中。感觉被背叛的乔布斯伤心而郁闷，在苹果“象征性”地做了几个月董事会主席之后，决定离开而重新创业。
为什么他们的眼里常含“杀气”？
相比于雷士创始人吴长江欲打回老家的“反击战”，乔布斯的“叛乱”只是“茶壶里的风波”而已。据报道，吴长江5月宣布辞职时，确实因涉及一起案件而受到有关部门调查。7月等该事情告一段落后，他欲回归公司，但此时掌权的董事长阎焱却设下了三个回归条件：第一，必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件；第二，处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易；第三，必须严格遵守董事会决议。于是，吴长江的“回家反击战”就轰轰烈烈地开始了。
据观察，此番“回家反击战”已经历了四个阶段。战事的第一役是在媒体上喊话，但由于各方自说自话，吴长江离开和回归雷士的故事也出现了罗生门现象，版本不一。第二战役来势凶猛，“吴长江派”的雷士高管团队起义，以员工罢工和高管集体辞职为赌注，其主要诉求是：吴长江回归，有施耐德公司背景的“外资”高管团队退出，同时还要求董事会给自己加薪和股份。结果虽然逼退了董事会新任命的高管团队，但参与闹腾的高管和员工并未给自己取得更多利益，吴长江也未能回来。第三役战火燃烧到公司之外，经销商、供货商纷纷加入，他们除了要求吴长江回归，还顺便为自己争取更多的利益，如经销商要求两个董事会席位等。这一战役还未结束，第四波战役又拉开了帷幕，主战场转移到了股东大会。
无论中美，董事会和管理团队、投资者和创业者出现矛盾的情况常有，创始人被他自己建立的公司赶出局的确难堪，有反抗举动也很正常，可是为什么乔布斯只能闹个“茶壶里的风波”，而吴长江则会闹出“几大战役”呢？让我们从三个方面来讨论这个问题：创业者、相关群体和游戏规则。
创业者：在面对被董事会驱逐出局的境况时，创业者如何处理？抗争的边界又在哪里？对于乔布斯来说，他的战争边界定义在董事会和高管团队范围内，当发现自己在这个圈子里失去足够的支持，抗争就随即结束。而吴长江的战争边界在公司内部涵盖从董事会到普通员工，并外延至渠道客户和供货伙伴，还有股东，整个过程新闻界也全程参与。还有，两人所采用的抗争手段也很不一样。以“坏孩子”著称的乔布斯哭喊了几声就退却了，而吴长江的“几大战役”可以用“决一死战”来形容。战争边界和手段的选择不同，不仅反映了两个人的个人性格、动机和品质不同，也反映了外界对他们的约束和社会加给个人的价值观不同。
相关群体：美国公司最高级管理者的任免，是董事会的权利和职责。除非董事会垂询，不是董事会成员的高管很少参与，而一般员工更没有参与权。公司外部的人士，例如经销商、供货商等，完全无权参与。因此，乔布斯在被夺权的时候，双方都局限于游说董事会，一些高管虽然也参与对双方投信任票的过程，但决定权在董事会手里。整个过程议题也很单纯，仅聚集于乔布斯和斯卡利的去留。虽然董事会和高管团队大多为乔布斯请来的，但他们做决策之时思考的核心问题是“如何对公司最好”，也就是说其“忠诚”是对公司的，而不是对“个人”的。而吴长江风波，公司里里外外都积极参与，一些员工、经销商和供货商明确向吴长江个人表忠心。各部分利益集团在为吴长江呼吁的同时，也夹带自己的利益诉求，形成一种“争吃唐僧肉”的混战局面。
游戏规则：看过很多中美公司章程，其实写在纸上的规则大同小异，差别在于事情发生后，苹果公司和相关人员按章行事，而雷士的游戏高潮之处却在规则之外。苹果故事中的主角、配角、议题以及观众的界限是明确的，各自的表演基本中规中矩。然而雷士故事中，主角台上台下穿插，配角会突如其来抢镜、转移议题，观众有时也会跳上台唱几声……无疑，循规蹈矩的公司不一定带给观众惊喜，但其运作风险也相对较小，长期来说对客户、员工、投资者以及社会是有益的。也许有人会说，苹果处理乔布斯的手法虽然合规矩，但不是赶走了一个天才企业家吗？其实，乔布斯的确是一个天才创业者，但当时他不是一个成熟的企业家。可以说当年他受到的那段挫折和磨练锻造了后来乔布斯的王者归来。
通过苹果和雷士故事的对比，有几个问题值得人们进一步思索：
第一，股权和经营权分离是现代企业的一个重要标志，其得以有效实施的关键是尊重契约。股东，特别是小股东，该如何制约管理团队违反公司章程以及其行为有利益冲突的做法？现在中国企业管理者违约成本很低，美国上市公司如果出现这种情况，政府会及时介入调查，律师团也会代表小股东进行集体诉讼(Class Action Law Suit)，这种做法值得考虑。
第二，如何将员工以及其他相关群体与公司和股民的利益更好地保持一致，同时削弱创业者和相关群体的个人关联？美国公司的职工优先认股权(Stock Option)制度将员工和股东的利益放在一个篮子里，这种做法也值得考虑。
第三，董事会是股东的代表，其核心工作是任命和监督企业管理团队。这种机制在雷士为什么失灵？是中华文化个人崇拜的传统，还是混乱的利益相关性，或是成王败寇的价值观？无论出于何种原因，雷士创业者和董事会这次冲突，不仅招式不好看，也极大地损害了自身和相关团体的利益，特别是无辜小股东利益。更好地练就在茶壶里处理风波的功夫，是董事会和管理层的必修课。
在过去30多年之中，中国的民营企业家走过了一段艰难而辉煌的路，不仅创造了中国经济的奇迹，在公司治理方面也跑步经历了欧美企业花了几百年所走过的路。相信，中国企业野蛮生长的时代即将过去了。
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